2012年是我国全面建设小康社会和企业转型升级的攻坚时期。是新东阳实现承上启下的重要一年。做好今年的经济工作，对于巩固新东阳平稳健康发展的良好势头，具有十分重要的意义。
综合判断国际国内形势，我国仍处于重要战略机遇期，建筑企业既具备不少有利条件，又面临不少矛盾和问题。全体新东阳人要增强忧患意识和风险意识，做好应对各种困难和挑战的思想和工作准备。
今年集团工作的总体思路和要求是：认真贯彻落实中央经济工作会议精神，继续实施“不求最大，但求最好”的经营定位，以品牌开拓市场，以诚信服务业主，以创新扩大优势，以效益壮大企业，保持集团工作的连续性和稳健性。着力提高市场经营能力，着力提升质安管理水平，着力增强经济社会效益，着力关爱员工构建和谐发展。朝着“主业精、多元兴、整体强”的目标，实现新东阳初始的“草本基因”到“木本基因”的转型。
主要经济指标：完成建安产值和新承接业务比上年增长20%，利税年递增率25%，安全事故率控制在千分之3以下，创优创标化率达50%以上，合同履约达100%。
根据以上总体要求和主要指标，公司要主动适应市场节奏，理性调整经营策略，发展提速，总量提升，打造精品，形成品牌。年内重点抓好七项工作：
(一)、以现场打市场，提升项目生产力水平
项目现场是公司分布在全国各地第一外宣窗口，是新东阳品牌形象的第一实物实力的展示，是集团实施“精品加规模”战略基点的基础工程。各项目经理都要增强以“现场”打“市场”的意识拓宽市场占有的途径。项目管理已进入大力提升项目生产力为主要任务的新时期，要坚持科技创新、推行精细管理，培养项目文化，加强班组建设为重点的创新项目管理，树立以人为本，安全为先，质量为基，绩效为佳，创新为魂的项目核心价值观。各项目的效益要体现在“三线”上。质量线：过程精品，动态管理，节点考核，严格奖惩。成本线：标价分离，逐层负责，精耕细作，集约增效；形象线：项目文化，安全生产，绿色施工，所有在建工程要达到统一标识标化。
(二)、移重心建枢纽，提升子分公司经营能力
子分公司是集团连接项目部的枢纽，这一地位决定了子分公司在集团公司协调发展中枢纽作用。
大力提升子公司、建设公司枢纽地位，经营管理重心下移是公司实现区域发展战略赋予的新使命，2008年，集团公司成立以来先后成立10个建设公司，8个子公司，出台了政策扶持措施，经过三年的规范化建设，应该肯定与自己相比有了较大的进步，从班子配备，办公场所，科室设置，职责区分进入了初级阶段，从今年开始应向中级迈进。真正形成名副其实的“经营管理中心”。经营构想要立足于全胜；经营规划要立足于先胜；经营部署要立足于易胜；经营执行要立足于速胜。确保公司战略转型的平稳过渡，无缝对接，进而实现企业的转型升级。
鉴于中央楼市调控的决心，保障房体系的建立，房地产市场将发生深刻变化，对房企而言意味着生存压力与发展机遇共存。万博、万鑫、恒嘉三大房产公司应正确分析大势，采取应对之策，抛弃固有的开发模式与思路，跳出惯性思维，适应住宅需求，提升产品品质，拓展开发业态，转变开发模式，创新开发融资，试水产业地产或将目光放到保障房项目，既有很好的现金流，又能得到专项贷款的支持。真正找出适合自己的生存之道，找准合适的利润增长点。
(三)、以服务促管理，推进信息化建设
服务好才能管理好，最好的服务就是最好的管理。全体机关人员要以优质服务促进规范管理，筑牢服务基础，按法理办事，按程序办事，创新服务模式，提高管理效能，方便基层办事。做到“一快四通”：对新形势要快速应对，对职权方位内的事要速办“快通”，对工作运作不畅要及时“沟通”，对单位遇到的矛盾要积极“疏通”；对非原则的条条框框要大胆“变通”。
信息技术促进生产力。根据《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》要求，基本实现建筑企业信息系统的晋级与应用。面对我国建筑企业信息化正加速推进的趋势，公司必须将信息化建设作为一项重要的战略加以部署，分阶段推进。按照“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”的总体方向，形成从公司-子（分）公司-项目三个层级的企业综合管理信息系统。先搞好顶层设计信息化建设规划，分步组织实施，按照先平台后系统，先应用后决策，先易后难的原则滚动推进。
(四)、以创新求平安，提升质安管理水平
质安管理是企业管理的永恒主题，工程部要在落实“五个基本”即：健全基本组织，做到“应建尽建”；建强基本队伍，做到“应配尽配”；开展基本活动，做到“应抓尽抓”；完善基本制度，做到“应有尽有”，落实基本经费，做到“应拨尽拨”的基础上。创新质安管理方法，具体要在“三个发展”上抓出成效：管理阶段要以安全生产的事后管理逐步走向事前管理发展；管理对象要从安全生产的事故管理逐渐向安全生产的隐患管理发展；管理手段要从安全生产的结果管理逐渐向安全生产的预警管理发展。只有从被动防范向基础管理转变，从专项整治向规范管理转变，从事后查处向预警预防转变，从控制伤亡向职业健康转变，才能增强安全生产的动力，确保公司“杜绝重大事故，减少一般事故”目标的实现。
(五)、控风险增效益，提高资金管理效力
一个企业没有规避风险、控制风险的能力，就不可能有盈利的能力。所有新东阳人都要增强防范风险意识，建立完善，严谨规范，行之有效的内控系统，严格实施流程控制，坚决将市场风险，经营风险，投资风险，操作风险降到可控范围内。要保持“对内监管，对外沟通”，通过与银行的密切合作办理协定存款业务，通过采用“通知存款”和“协定存款”极大地提高存款资金增值，拟在适当时候成立公司内部银行，努力达到公司利益最大化。
集团财务部要加强对子分公司经营业务进行监督管理，即事前规范，事中执行，事后监督。要完善母子公司体系下的财务主管委派制。委派会计既要当好子公司总经理的“内当家”，又要做好集团公司的“眼睛”起到对子公司经营业务的监督和管理作用。对子（分）公司财务主管的考核要与母公司的效益与所在子公司效益的结合，保证财务主管在开展工作时既尽心为所在公司出谋划策，又能维护集团公司的利益。对未能发挥委派职能的财会人员，要实行劝告，整改甚至淘汰。要建立财务主管报告制度，定期或不定期对发现和认为有潜在风险的问题向集团财务部、集团领导报告，对隐瞒不报的要追究责任。
(六)、以内才引外才，构筑职业人才方阵
未来建筑市场的竞争实质上是三支队伍职业化水平的较量，职业化问题已经成为影响新东阳管理和发展的瓶颈。
企管部要把拥有一批职业化的经营管理队伍，专业化的技术人才和技能化的操作员工队伍作为人力资源的主要内容和管理目标。按照资质要求的人、才、物标准，抓紧补缺、补短，为日后企业资质升级或重新就位奠定坚实的基础。
集团各级领导都要懂得“人不安，事不行”的道理，只有把内部人才先安顿好，才能将外部人才引进来，留得住。尤其要重视引进有道德、有实力的一级建造师、高级工程师等紧缺人才。要重视对大学生的培养、使用，疏通其成长通道。要坚持“想做事的给机会，能干事的给位置，干成事的给待遇”的用才原则，逐步完善“由基本工资，岗位津贴和绩效奖励”组成的三元结构分配制度，重视做好金字塔顶端实施管理层股权激励和金字塔底层为员工办理“五险一金”的社保工作，提高员工的归属感和稳定性。
(七)、育文化重教化，构筑和谐劳动关系
21世纪的竞争，实际上是企业文化的竞争，要想在激烈的市场中取胜，把企业做大做强，就必须树立“用文化管企业”，以“文化兴企业”的理念。
一个企业在迈向“经济高地”的同时，一定要推动“文化高地”的建设。新东阳的企业文化经过六年多的建设已初步形成了表层文化，浅层文化，正处在向中层文化和深层文化阶段迈进。党群组织要以创建文明单位和创先争优为抓手，党建带工建，党建带团建，培育文化力，促进生产力，具体抓好“主攻、规范、推进、提升”四个环节：
主攻精神文化。丰富阅览室藏书，继续办好《新东阳建设》内刊、网站，凝聚精气神，形成全体员工共同遵守的企业价值观，塑造企业灵魂。
规范制度文化。主要是建立规范完善制度体系、管理体系、质量体系，使之导之科学化管理轨道，规范企业管理行为。
推进行为文化。主要是依据6S行为管理标准，对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养和安全。抓好员工的行为养成。
提升物质文化。继续把员工的冷暖放心上，办好员工食堂，办理员工“五险一金”，运用物质形象建设手段，统一公司标识、标牌，视觉识别系统，提升企业整体形象。营造企业有生气、施工有名气，领导有正气，员工有士气的生动和谐局面。
同志们，我们新东阳已经迈在科学发展、和谐发展的大道上，只要我们在集团董事会领导的带领下，团结协作、奋力拼搏、积极进取，全年目标任务的圆满完成就一定能够实现。